مديريت

دریافت دانلود پاورپوینت ساختار گروهي:گرايش نوين مديريت | 14694 alis

دانلود, پاورپوینت, ساختار, گروهي:گرايش, نوين, مديريت

عنوان: دانلود پاورپوینت ساختار گروهي:گرايش نوين مديريت
دسته: مدیریت
فرمت: پاورپوینت
تعداد اسلاید:33 اسلاید
این فایل در زمینه ‘ساختار گروهي:گرايش نوين مديريت ‘می باشد که می تواند به عنوان سمینار (ارئه در کلاس) مورد استفاده قرار گیرد. بخشهای عمده این فایل شامل موارد زیر است:
ساختار گروهي
پيشينه و مفهوم گروه
تعريف گروه
انواع گروههاي سازماني
مقايسه جنبه هاي گوناگون انواع گروهها
كاربرد روش گروهي در ارتباط با موقعيتهاي گوناگون
كاربرد شيوه گروهي
دستاوردهاي گروهي
خسارتهاي گروهي
فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه
الگوهاي تشكيل و راه اندازي گروه
الگوهاي دگرگونيهاي منابع
الگوي فرآيندهاي گروهي
فعاليت گروه
مراوده ها
عواطف و احساس ها
هنجارها
زير ساخت هنجارهاي گروهي
گروههاي فرآيند كار
گروههاي كار كارساز

 

دانلود دانلود پاورپوینت ساختار گروهي:گرايش نوين مديريت

دریــــافت فایـــل

دریافت ارزش مديريت استراتژيك | 17983 alis

ارزش, مديريت, استراتژيك

ارزش مديريت استراتژيك
مقدمه
جاذبه هر رويكرد مديريتي، انتظار رهنمون شدن به سود بيشتر براي مؤسسه است. اين، به ويژه درباره نظام مديريت استراتژي با تأثير عمده‌اي كه بر تدوين و اجراي برنامه‌ها دارد، صادق است.
مجموعه‌اي از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌هاي كسب و كار ، تأثير فرآيندهاي مديريت استراتژيك را بر نتيجه نهايي اندازه‌گيري كرده‌اند. يكي از نخستين مطالعات عمده توسط آنسوف و همكاران در سال 1970 اجرا گرديد.
در بررسي 93 مؤسسه توليدي آمريكايي، پژوهشگران دريافتند كه برنامه ريزان رسمي كه از رويكرد مديريت استراتژيك استفاده مي‌كرده‌اند، بر حسب معيارهاي مالي كه فروش، دارايي‌ها، قيمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه مي‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ريزي، موفقيت بيشتري كسب نموده بودند. برنامه‌ريزان همچنين در پيش‌بيني نتيجه فعاليت‌هاي عمده استراتژيك دقت بيشتري داشتند.
دومين پژوهش پيشاهنگ توسط تيون و هاوس در سال 1970 چاپ شد كه 36 مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه كرده‌ بودند. انها دريافتند كه برنامه‌ريزان رسمي در صنايع نفت، غذايي، دارويي،فولاد، شيميايي و ماشين‌آلات بطور قابل ملاحظه‌اي از مؤسسات بدون برنامه در همان صنايع پيشي گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ريزان، عملكرد خودشان را به ميزان معتنابهي بعد از پياده‌كردن فرآيند رسمي در مقايسه با عملكرد مالي در سالهاي بدون برنامه‌ريزي، بالا برده‌ بودند.
بعداً ( 1972) هارولد از تكرار بخشي از پژوهش تيون و هاوس درباره شركتهاي دارويي و شيميايي گزارش داد. يافته‌هاي او مطالعه پيشين را تأييد كرد و در واقع نشان داد كه تفاوت ميان عملكرد مالي مؤسسات با برنامه‌ريزي مؤسسات بدون برنامه‌ريزي در طول زمان افزايش يافته بود.
در 1974 فولمر و رو ، مطالعه‌اي از تجربه مديريت استراتژيك 386 شركت طي 2 سال منتشر كردند. نويسندگان دريافتند كه مؤسسات توليدكننده كالاهاي بادوام، با مديريت استراتژيك از مؤسسات بدون مديريت استراتژيك از مؤسسات بدون مديريت استراتژيك مؤفق‌تر بودند. مطالعه شركتهاي توليدكننده كالاهاي مصرفي و خدمات را شامل نمي‌شدـ احتمالاً به اين دليل كه پژوهشگران، فكر مي‌كردند كه مديريتي استراتژيك در اين موسسات پديده جديدي است و نتيجه آن كاملاً روشن نشده است.
در 1974 شوفلر و همكاران نتيجه مطالعه‌اي طراحي شده براي اندازه‌گيري تأثير مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. اين پروژ اثرات برنامه‌ريزي استراتژيك را بازده سرمايه در برمي‌گرفت. پژوهش به اين نتيجه مي‌رسد كه بازده سرمايه بيش از اينكه تحت تأثير سهم بازار، تراكم سرمايه وتنوع فعاليت بود. پروژه كامل كه 37 متغير عملكرد را شامل مي‌شد، نشان داد كه تا 80 درصد پيشرفت ممكن در سودآوري مؤسسه از طريق تغيير در جهت استراتژيك شركت حاصل شده بود.
مطالعه ديگري درباره تأثير گسترده توسط كارگر و ماليك در 1975 گزارش شد. پژوهش ايشان كه 90 شركت آمريكايي را در پنج صنعت در برمي‌گرفت، نشان داد كه عملكرد شركتهايي كه از برنامه‌ريزي استراتژيك بلندمدت استفاده مي‌كردند برحسب معيارهاي معمول مالي به ميزان قابل توجهي بهتر از شركتهايي بود كه برنامه‌ريزي رسمي داشتند.
سرانجامدر حالي كه بيشتر مطالعات، مديريت استراتژيك را در شركتهاي بزرگ آزمون كردند، گزارشي در سال 1982 نشان داد كه برنامه‌ريزي استراتژيك تأثير مطلوبي عملكرد كسب و كارهاي كوچك داشته است. رابينسون پس از مطالعه 101 مؤسسه چك خرده‌فروشي خدماتي و توليدي ظرف مدت 3 سال ، دريافت شركتهايي كه از برنامه‌ريزي استراتژيك استفاده مي‌كردند، بهبود قابل توجهي از نظر فروش، سودآوري بهره‌وري نسبت به مؤسساتي كه

 

دانلود ارزش مديريت استراتژيك

دریــــافت فایـــل

دریافت ارتقاي اثر بخشي مطالعات مهندسي ارزش با استفاده از مديريت ريسك | 17982 alis

ارتقاي, اثر, بخشي, مطالعات, مهندسي, ارزش, با, استفاده, از, مديريت, ريسك

ارتقاي اثر بخشي مطالعات مهندسي ارزش با استفاده از مديريت ريسك
چكيده
مهندسي ارزش ابزار موثر تصميم سازي براي مديران مي‌باشد. مطالعات ارزش فرصت‌هاي مناسبي براي كاهش هزينه طول عمر، بهبود كيفيت، بهبود ساخت‌پذيري، كاهش زمان ساخت، افزايش طول عمر و گاه تركيب موارد بالا در اختيار قرارمي‌دهد. تحت فشار قرارگرفتن مديران در پذيرش و اعمال تغييرات پيشنهادي از يك سو و مسووليت ايشان در قبال حوزه تحت اختيار به همراه ريسك و ابهام ذاتي گزينه‌هاي پيشنهادي از سوي ديگر اغلب اين افراد را در وضعيت دشوار قرار مي دهد. از اينرو مديران زيادي بدليل ابهام در مورد مقدار ريسك گزينه‌هاي ارائه شده در مطالعات ارزش از قبول انجام اين مطالعات سرباز زده يا در طول مطالعات مقاومت مي‌نمايند. از اثرات اين تصورات مي‌توان به انتخاب گزينه‌هاي كم‌خطرتر و اغلب كم ارزش‌تر، رد گزينه‌هاي خلاقانه، عدم تناسب ريسك در تصميم‌ها و پروژه‌ها و در نهايت تاخير در تصميم‌گيري اشاره كرد. در اين مقاله به اثر بكارگيري مديريت ريسك در مطالعات ارزش و شفاف‌سازي ذهن مديران نسبت به اثرات طرح مبنا و گزينه‌هاي پيشنهادي و اقدامات چهارگانه حذف، تسكين، انتقال و پذيرش ريسك يا تركيبي از اقدامات با اشاره به چند مطالعه موردي بررسي مي‌شود و در نهايت روش پيشنهادي تلفيقي و تحليل کيفي ريسک به کمک AHP را تلفيق مهندسي ارزش با مديريت ريسك بعنوان نتيجه اين نوشتار، ارائه مي‌گردد.
كلمات كليدي: مهندسي ارزش، مديريت ريسك، تحليل ريسك،‌AHP،

1- مقدمه
مديريت ريسك و مهندسي ارزش هر دو پديده‌هاي نوظهور و جديدي در ايران هستند. در ايران از طرفي با توجه به بحران‌هاي مكرر و كمبود روزافزون منابع، مديريت نوين ناگزير از استفاده از تمامي ابزارها و توانايي‌هاي خويش در جهت دستيابي به اهداف مي‌باشد. تقريباً تمام مديران به‌دنبال ابزاري هستند تا خطرات و پيامدهاي ناشي از تصميمات را تا حداقل ممكن كاهش دهد. مديريت ريسك ابزار جديدي است كه در زمان كوتاه توانسته است جايگاه مناسبي براي خود پيدا كند. غير از ابزارهاي كمي‌سازي ريسك كه به‌دليل محاسبات پيچيده مانع فراگيري همگاني آن مي‌شوند، ابزارهاي ساده و بررسي كيفي ريسك، ساده و برآمده از تفكر منطقي مي‌باشد.
تركيب عوامل مختلف طرح در پروژه‌هاي عمراني به صورتي پيش‌بيني شده است كه اغلب ريسك‌ها به عوامل غير‌تصميم‌گير منتقل مي‌شود. با تركيب سه عاملي (كارفرما، مشاور و پيمانكار) كه تركيبي معمول و جا افتاده مي‌باشد، ريسك‌هاي طراحي به مشاور طرح و ريسك‌هاي اجرا به پيمانكار انتقال مي‌يابد. در تركيب‌هاي چهارعاملي ريسك‌هاي مديريتي به مديريت طرح و ريسك‌هاي باقيمانده مديريت به اين دو عامل نيز انتقال مي‌يابد. ظهور مهندسي ارزش و اجباري‌شدن آن در طرح‌هاي پرهزينه و پيچيده، به‌دليل ماهيت دگرانديش آن و تفكر خارج از چهارچوب عادات و روش‌هاي معمول و پذيرفته شده، موقعيت دشواري براي كارفرما ايجاد مي‌كند.
توجه به اين نكته ضروري است كه در فرآيند تصميم‌گيري براي اجراي پروژه‌ها باتوجه به اينكه در كشور ما دولت، كارفرما و تصميم‌گير اجراي بسياري از پروژه‌هاي عظيم مي‌باشد، در بسياري از مواقع محافظه‌كاري و ريسك‌گريزي غيرمنطقي مديران دولتي سبب انتخاب گزينه‌هاي پرهزينه و كم ارزش گرديده است. دليل اين محافظه‌كاري و ريسك‌گريزي معقول ريشه در ريسكي كه مديران از گزينه‌هاي مختلف متصورند، بايد جستجو نمود. اين ريسك‌هاي تصوري به‌همراه عدم آگاهي و دانش نسبت به طرح‌هاي پيشنهادي و ريسك‌هاي عناصر مختلف اين طرح‌ها سبب انتخاب گزينه‌هاي نابهينه و از بين رفتن فرصت‌ها مي‌گردد.

2-تحليل و مديريت ريسك
تعاريف مختلفي از ريسك ارائه شده است كه مي‌توان از مهمترين آن به موارد ذيل اشاره نمود]1[:
1. اتفاق افتادن احتمالات واقعه‌اي نامطلوب
2. رويدادي كه با احتمال شناخته شده‌اي روي مي‌دهد.
3. امكان حادث‌شدن واقعه‌اي نامعين از پيش برنامه‌ريزي نشده كه ماهيتي منفي در آن نهفته (صدمه‌زا و مخرب) بر حسب احتمال وقوع آن واقعه و شدت عوارض و پيامدهاي آن واقعه
4. معياري براي تعيين احتمال و شدت وقوع يك پديده مخرب كه بصورت كمي توسط رابطه ذيل بيان مي‌گردد:
احتمال وقوع* عواقب وقوع = ريسك
مديريت ريسک يكي از بخش‌هاي اصلي و جدانشدني حرفه مهندسي مي‌باشد. اين مديريت، فرآيندي سيستماتيك جهت تعريف، تحليل و پاسخگويي ريسك سيستم‌ها مي‌باشد]2[. وظيفه مديريت ريسك افزايش احتمالات و دوره تكرار رخدادهاي مطل

 

دانلود ارتقاي اثر بخشي مطالعات مهندسي ارزش با استفاده از مديريت ريسك

دریــــافت فایـــل

دریافت اصول مديريت كيفيت | 18002 alis

اصول, مديريت, كيفيت

بخش اول : اصول مدیریت کیفیت ……………………………………………………………2
اصل اول تمرکز بر مشتری ………………………………………………………………….2
اصل دوم رهبری در مدیریت …………………………………………………………………3
اصل سوم مشارکت کارکنان ………………………………………………………………….4
اصل چهارم رویکرد فرآیندی ………………………………………………………………..5
اصل پنجم رویکرد سیستمی به مدیریت ……………………………………………………..6
اصل ششم بهبود مستمر ……………………………………………………………………..7
اصل هفتم تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها …………………………………………………7
اصل هشتم ارتباط سودمند و دو طرفه با تامین کنندگان ……………………………………..8
بخش دوم : چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم؟……………………………..10
رهبری تغییر چیست؟ ………………………………………………………………………10
فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟ ……………………….15
چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟ ……………………………………………19
منابع و مآخذ ………………………………………………………………………………21

اصول مديريت كيفيت

اين سند هشت اصل مديريت كيفيت كه در استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت بر مبناي سري ايزو 9000-2000 كاربرد دارد را معرفي مي‌نمايد. مديريت ارشد هر سازمان مي‌تواند از اين اصول بعنوان چارچوبي براي راهنمايي سازمان خويش به منظور بهبود عملكرد ها استفاده نمايد.
منبع : Intrnational Organization for Standardization. 2006. Quality management principles. http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html
كليدواژه : كيفيت؛ مديريت كيفيت؛ استاندارد كيفيت؛ سيستم مديريت كيفيت؛ ايزو؛ بهبود عملكرد
________________________________________
اصل اول: تمركز بر مشتري (Customer Focus)
هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درك نمايد و نيازمندي هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه ريزي و تلاش نمايند.
تمركز بر مشتري و درك نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد.
رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بكارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي گردد.
بكارگيري اصل تمركز بر مشتري عموما باعث مي گردد كه سازمان:
 براي درك نيازها و انتظارات مشتريان تحقيقات لازم را صورت دهد.
 از ارتباط اهداف سازماني با نيازها و انتظارات مشتريان اطمينان حاصل نمايد.
 ارتباطات درون سازماني را در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان هدايت نمايد.
 رضايت مشتريان را اندازه گيري نموده و بر مبناي نتايج حاصل از آن اقدام نمايد.
 ارتباطات با مشتريان را به صورت سيستمي مديريت نمايد.
 از وجود توازن بين رضايتمندي مشتريان و ساير ذينفعان سازمان (نظير مالكين، كاركنان، سرمايه گذاران، انجمن ها و مجامع محلي) اطمينان حاصل نمايد.
اصل دوم: رهبري در مديريت (Leadership)
مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند.
مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد.
بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
 نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،‌كاركنان،‌ تامين كنندگان، سرمايه گذاران، انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود.
 اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد.
ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده و تقويت

 

دانلود اصول مديريت كيفيت

دریــــافت فایـــل

دریافت مقاله مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه با مديريت عملكرد | 17995 alis

مقاله, مهمترين, اشتباهات, مديران, منابع, انساني, و, كاركنان, در, رابطه, با, مديريت, عملكرد

چكيده
اين مقاله به مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه با مديريت عملكرد مي‌پردازد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه مي‌كند. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند.
ده اشتباه رايج ارزشيابي، اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني در خصوص فرايند و اجراي ارزشيابي، ماهيت، بهبود، مشكلات و الگوي ارزشيابي عملكرد مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند

كليدواژه(ها) : ارزشيابي؛ مديريت عملكرد؛ ارزيابي عملكرد

– مقدمه
نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.
همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.
خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليكن در جاده منتهي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي‌كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريت عملكرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبك مديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخش دوم طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد مواردي مطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم كرد.
2- ده اشتباه رايج ارزشيابي
1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.

2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد.

3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.

4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.
5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.

6- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غي

 

دانلود مقاله مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه با مديريت عملكرد

دریــــافت فایـــل

دریافت آسيب‌شناسي مديريت | 18014 alis

آسيب‌شناسي, مديريت,

آسيب‌شناسي مديريت
چكيده
مديريت موثر کارکنان به طور روز افزون در ادبيات موضوعي آن، به عنوان عاملي که سهمي حياتي در نيل به عملکرد و بقاي سازماني دارد، شناخته مي شود. با اين وجود، ‌مطالعات صورت گرفته روي پوياييهاي مديريت منابع انساني در موسسات کارآفريني کوچک، نسبتا پراکنده هستند. اين مقاله به دامنه اي از انتشارات پژوهشي توصيفي مي پردازد تا نشان دهد که فرهنگ فرد گرايي مالک-محور و عدم رسميت، درحال شيوع در اين شركتهاست. در نتيجه اين عوامل، مقولات اساسي منابع انساني همچون، فعاليتهاي مرتبط با عملکرد،‌آموزش و توسعه، ‌توازن نيروي کار و ديگر ابعاد حساس رفاه نيروي کار را متاثر مي سازند. عدم رسميت و فقدان راهبرد جهت آگاهي نسبت به روابط مالک-کارمند، در تقابل با فشارهاي روز افزون سياسي در جهت تدوين قوانين در حوزه مديريت کارکنان در موسسات کارآفريني کوچک قرار دارند. پاسخ به اين فشارها، احتمالا مفاهيم ضمني مهمي، ‌هم درزمينه روابط با کارکنان و هم عملکرد سازماني، در بر خواهند داشت.
مقدمه
از لحاظ تاريخي، فقدان تمايل جهت پرداختن به مقولات کارآفريني توسط نظريه‌پردازان سازماني و مديريت، در شيوه ترسيم و توصيف کارآفرينان، ريشه‌يابي شده است، کساني که قهرمانان خارق العاده هستند و از قابليتهاي ماوراي تصوري برخوردارند. با اين وجود،‌ از آنجا که کارآفريني به طور روزافزون به صورت مکانيزمي که نه تنها پشتيبان اقتصاد است و آن را دگرگون مي سازد، بلکه به عنوان عاملي که به همراه خود مزايا و منافع اجتماعي و اقتصادي را در بردارد، مد نظر است.
موضوع نوپديدي که از مطالعات اخير جلوه مي کند، اين است که کارکنان با گذار زمان هر چه بيشتر به عنوان منشا اصلي مزيت رقابتي نمود مي يابند. توانايي تشريک مساعي و انجام فعاليت مستقل، بروز ابتکار و پذيرش رويکردهاي خلاقانه براي رشد و بالندگي اقتصادي، از جمله عوامل حياتي به شمار مي آيند. مهارتهاي مهم و حياتي در محيط کار اين معني را در بر دارند که نيازمند ارتقاي درک خود نسبت به نقش مديريت منابع انساني در ساخت موسسات کارآفريني موفق هستند.
در حالي که شاکله در حال تکاملي از دانش درمورد کارآفريني و ساختار شرکتها و سازمانهاي کوچک وجود دارد، به‌طور قابل توجهي،‌ دانش ما در مورد پوياييهاي رفتار مديريت و کارکنان در موسسات کارآفرينانه کوچک ناچيز است.
همچنين مي دانيم که مالک-مديران شرکتهاي کوچک، احتمالا معني واقعي مديريت منابع انساني را درک نمي کنند. به عنوان مثال،‌ هنمن، تانسکي و کمپ دريافتند که مديران عامل، واژه مديريت منابع انساني را عموما در کل، شامل مديريت بر دغدغه هاي مشخص كاركنان، مانند استخدام يا جبران خدمات مي دانند.
دانش، تجربه و تجويزات ما براي مديريت منابع انساني اغلب از پژوهش و تحقيق در شرکتهاي بزرگ ريشه گرفته اند. پس، در مورد چگونگي گسترش واقعي نظريه‌هاي ايجاد شده در سطح موسسات کار آفريني کوچک، دانش اندکي وجود دارد.(هنمن 2000)
اين مقاله، مديريت منابع انساني، فرهنگ وروابط کارکنان را در موسسات کار آفريني کوچک مد نظر قرار مي دهد. تعريف شين و ونکاترامن (2000) را در مورد کارآفريني به عنوان فرايندي که از طريق آن فرصتهاي خلق کالاها و خدمات آتي، کشف، ارزي

 

دانلود آسيب‌شناسي مديريت

دریــــافت فایـــل

دریافت اهميت و ضرورت مديريت از نظر اسلام | 18011 alis

اهميت, و, ضرورت, مديريت, از, نظر, اسلام

اهميت و ضرورت مديريت از نظر اسلام
مقدمه
چنانچه تاريخ زندگي بشر را مطالعه كنيم خواهيم ديد آنچه را كه ما امروزه مديريت مي ناميم از ديرباز به عنوان يك ضرورت براي انسان مطرح بوده و در اغلب فعاليت هاي وي حضور داشته است . از ايام گذشته نظريه هاي مديريت و سازمان بدون آنكه مدون و منظم شده باشند ، به كار گرفته مي شدند و در شرح احوال و اعمال رسولان ، رهبران ، سرداران و بزرگان در اعصار گذشته كاربرد آن مشهود است . نظريه هاي مديريت ، پديدة نويني نيستند كه بشر در عصر جديد به آن دست يافته باشد ، بلكه آنچه در قرون اخير در زمينه سازمان و مديريت انجام گرفته ، مجموعه سازي و جامة عمل پوشاندن به نظريات و انديشه هاي پراكنده اي است كه از قبل موجود بوده است . اين كار اغلب به دست غربيان و ملل پيشرفته صنعتي انجام شده و به همين دليل اين توهم را براي بعضي ايجاد كرده كه مديريت يك علم يا فن بيگانه و غربي است ، در حالي كه ملل شرق ، به ويژه مسلمانان ، اگر به مواريث غني و تاريخ تمدن خود نگاهي كاوشگر و دقيق بيندازند ، مي توانند انديشه ها و كاربردهاي مديريت را به وضوح ببيند و آنچه خود داشته و دارند از بيگانه تمنا نكنند . در واقع بين مديريت و فرهنگ ملتها در هر جامعه رابطه اي مستقيم وجود دارد . مثلاً در چين باستان ، هدف ، تربيت كردن پيشواياني بود كه به فرهنگ و دانش قديم آشنايي داشته باشند و در ژاپن امروز هدف پرورش ناموران و كاركناني است علاقه مند به دولت از طريق تربيت عواطف آنها كه احياناً از ناحيه علم و دانش سود آنها به دولت برسد . البته مديريت پديده اي مشترك بين همة ملت هاست ولي شيوه هاي آن عموميت و يكنواختي نداشته و به خصوصيات فرهنگي و قومي هر جامعه بستگي دارد نيازهاي انساني همواره در حال گسترش اند و آگاهي بشر نسبت به بهره برداري از عوامل طبيعي و طبيعت منظماً رو به افزايش است .
مديريت نيز با روشهاي خود شبيه ساير دانش هاست ، كه هدف غايي دارد . اما اين هدف امكان دارد در آغاز ظهور هر علم ، بلافاصله و در طول يك نسل و حتي بيشتر تحقق نيابد . اگر هدف دانشي شناخت پيوندها ، قانون و شيوه هايي براي بهبود شرايط زندگي انسان و تلطيف پيوندها در جامعه و كاستن از رنجها و فرونشاندن عناصر خشونت و دست يافتن به سعادت و رفاه است به ناچار اين دانش بي نياز از پرداختن به جست و جويي دائمي نيست . بخصوص علوم انساني كه روز به روز با افزايش نيازمندي هاي مادي و معنوي ، احتياج به گسترش اطلاعاتي دارند كه همواره رو به تكاملند . فرهنگ هر قوم ، فقط مجموعه اي از آگاهي هاي علمي و شناخت روش ها نيست ، بلكه داشتن روحية تحقيق و قدرت دريافت واقعيت هاي نو و انطباق جامعه با دگرگوني هاي جهاني است كه بي ترديد ، بخش مهم فرهنگ ملي به شمار مي آيد . مديريت نياز اجتناب ناپذير همه ملت ها و سازمان هاي صنعتي و اجتماعي است ، چراكه هيچ جامعه اي بي سازمان نيست ( هر چند كه سازمان نيز خود نوعي از جامعه است ) و هيچ سازماني نيست كه بي نياز از مديريت و رهبري مطلوب باشد ، مديريت كاردان و پر تحرك مي آفريند و اين مديريت فعال به تدريج موفق به گشايش فضاي بازتر در رسيدن به هدف مي شود . هيچ چيز به اندازة هرج و مرج براي آدمي پريشاني ببار نمي آورد . ستم پيشه ترين حكومت ها بهتر از بي حكومتي است و هرج و مرج بزرگ ترين آفت سعادت بشريت است . مادر همة مصيبتهاي عمومي كه جوامع بزرگ را تهديد مي كند ، بي نظمي است و مديريت نظم آفرين شگفتي هاست .
آنچه كه ما در اين گفتار به دنبال آن هستيم ، شناخت ضرورت و اهميت موضوع مديريت از نظر دين مبين اسلام است راه گشاي ما در اين راستا ، استناد به كلام وحي ، اخبار و احاديث معصومين سلام الله عليهم اجمعين و سيره ايشان مي باشد . بدين منظور به بررسي عواملي كه زمينه ساز مديريت است ، خواهيم پرداخت .

حيات اجتماعي انسان
يكي از خصائص و ويژگيهاي مهم در حيات انسان ، اجتماعي بودن و گرايش او به سوي همزيستي است كه داراي نقش بسزايي در رشد و تعالي اوست و استعدادها و قواي انساني در صحنة اجتماع است كه شكوفا شدن و به كمال خود واصل مي گردد . در قرآن مجيد

 

دانلود اهميت و ضرورت مديريت از نظر اسلام

دریــــافت فایـــل

دریافت اهميت مديريت | 18010 alis

اهميت, مديريت

توصيه هايي براي مديران
اهميت مديريت
از مرحوم آيت اله العظمي حاج سيد محمد حسن شيرازي (ره) منقول است كه فرموده اند: رياست (منظور مرجعيت ديني و رهبري بوده) نيازمند به يكصد جزء است كه يك جزء آن علم و جزء ديگرش عدالت و نود و هشت جزء ديگر آن مديريت است.
بنابراين لازم است از بالاترين مقامات نظام تا وزير و مدير مدرسه و رئيس ثبت و پيش نماز، مدير مجله، واعظ، نامه رسان و آشپز و… همه و همه طريقه ساماندهي و مديريت خوب كار خود را بدانند وگرنه درجا زدن و انحطاط، نتيجه قهري كارشان خواهد بود.
آيا مديريت ذاتي است يا اكتسابي؟
صفات روحي همانند اعضاء بدن مواد خامي هستند كه قابل رشد مي باشند همانگونه كه دست كودك كم كم رشد مي كند تا بميزان معين خود در طول، عرض، كيفيت و ساير مزايا برسد، بهمين ترتيب علم كودك هم قابل رشد است تا جايي كه به درجه يكي از دانشمندان بزرگ برسد همچنين نسبت به صفات و غرايز ديگر.
صفت نيز در دو جهت مانند عضو است:
الف- رشد عضو بستگي به غذا دارد، همانگونه كه به دست انسان اگر غذا نرسد، رشدش متوقف مي گردد، انسان هم اگر در تحصيل علم نكوشد، رشد دانش او متوقف مي گردد.
ب- هر يك از اعضاء بدن انسان ميزان معيني رشد مي كند و نهايتي دارد كه هر وقت رشد به آنجا رسيد باز خواهد ايستاد، رشد علم و دانش نيز نمي تواند بيش از استعداد بشري كه در افراد متفاوت است، برسد. البته تفاوتي بين صفات روحي و اعضاء بدن وجود دارد و اينكه ممكن است يك صفت در يك حالت معيني متوقف شود بدون آنكه از بين برود يعني اگر تحصيل ادامه پيدا نكرد معلومات محدودي براي شخص مي ماند. ولي اعضاء بدن در صورت بي غذا ماندن از بين مي روند. لذا مهارت در مديريت يكي از صفات روحي است و تا حدودي ذاتي است. صفت مديريت از همان مراحل ابتدايي تا مراحل رشد مكاني آن اكتسابي است، اكتساب اين صفت احتياج به جديت و كوشش فراوان و يادگيري و ممارست بسيار دارد تا در مراحل ابتدايي رشد آن متوقف نشود. مثلاً حفظ مطالب در ابتدا كاري دشوار است، اما اگر انسان هميشه در خواندن و تكرار مطالب مصر باشد حفظ شده و براي او ملكه خواهد شد بطوري كه هر وقت بخواهد مي تواند آن محفوظات را بدون زحمت و بصورت طبيعي از حفظ بخواند و حتي بجايي مي رسد كه همزمان با انجام كاري ديگر هم مي تواند محفوظات را قرائت كند. ممارست و تمرين نكات مديريت نيز چنين نتيجه اي دارد.
عادت به صبر در ناملايمات:
كسي كه اداره اموري را بعهده دارد قهراً براي او ناملايماتي چه از ناحيه رؤسا و مافوق و چه از ناحيه دوستان و همكاران و چه از ناحيه مرئوسين و زيردستان و يا از ناحيه كارهاي مربوطه پيش خواهد آمد. بنابراين بدون صبر و بردباري انسان نمي تواند به خوبي از عهده اداره امور مربوطه برآيد.
اكثراوقات رؤسا و افراد مافوق مدير از او توقعاتي دارند كه تأمين آنها براي او مقدور نيست، اگر صبور باشد و اظهار عجز و خستگي از توقعات آنان ننمايد، بتدري

 

دانلود اهميت مديريت

دریــــافت فایـــل

دریافت الگوريتم هاي ژنتيكي به كاربره شده در مديريت ترافيك هوايي | 18005 alis

الگوريتم, هاي, ژنتيكي, به, كاربره, شده, در, مديريت, ترافيك, هوايي

الگوريتم هاي ژنتيكي به كاربره شده در مديريت ترافيك هوايي
افزايش ترافيك هوايي، از زمان شروع تجارت هوايي، باعث مشكل اشباع در فرودگاهها، يا مكانهاي فضايي شده است. در حالي كه هواپيماها ارتقاء مي يابند و اتوماتيك تر مي شوند. اما هنوز كنترل ترافيكي بر پايه تجربيات انسان است. مطالعه حاضر ، دو مشكل مديريت ترافيك هوايي (ATM) را به جزء بيان مي كند، كه براي آنها راه حل هاي بر پايه الگوريتم ژنتيكي وجود دارد. اولين كاربرددر رابطه با مشكل enroute است و دومين كاربرد در مورد مشكلات مديريت ترافيكي در سكوهاي فرودگاهها است.
9.1) راه حل درگيريهاي Enroute = كنترل ترافيك هوايي (ATC) مي تواند توسط يك سرس از فيلترها نشان داده شود، جايي كه هر فيلتر يك ؟ خاص دارد و افق هاي خاص محيطي و موقتي را اداره مي كند. 5 سطح (لِوِل) قابل تشخيص است. در دوره طولاني (بشتر از 6 ماه) ترافيك در يك روش ميكروسكوپي مي تواند برنامه ريزي شود. براي مثال مردم با يك نمودار ترافيكي روبرو هستند كه اندازه هاي كميته ، كه برنامه هاي ساعتي و موافقت با ارتش را مورد توجه قرار داده است، به كاربرده مي شود براي فرهنگ هواپيمايي در زمانهاي اوج يعني بعد ظهر جمعه.
در دوره كوتاهتر ، معمولاً در مورد تنظيمات قبل ، صحت مي شود. اين مورد شامل برنامه ريزي كردن روز ترافيك ، يك يا دو روز قبل تر مي شود. در اين مرحله ، اشخاص ايدة مشخصي درباره بيشتر برنامه ي پرواز و ظرفيت كنترل هر مركز دارند. حداكثر جريان هواپيما كه مي تواند يك قطر را سوراخ كند. ظرفيت قطر ناميده مي شود. اين عمل توسط CFMU3 انجام مي شود. ترافيك ميان آتلانتيك براي مثال در اين مرحله مورد توجه قرار مي گيرد. راههاي هوايي، تنظيم ساعت هاي پرواز و حالت هوا مورد توجه قرار مي گيرد. به طور كل اين شغل توسط FMP4 در هر مركز صورت مي گيرد. آخرين فيلتر ، فيلتر تاكتيكال است كه با كنترل داخل يك قطر بستگي دارد. زمان متوسطي كه يك هواپيما در يك بخش صرف مي كند حدود 15 دقيقه است. اينجا ميزان رويت كنترل كننده كمي بالاتر از ميزان دريافت طرحهاي پرواز است چند دقيقه قبل از ورود هواپيما به بخش. كنترل كننده وظيفه چك كردن، حل اختلافات و همپايه بودن با بخش هاي همسايه را تضمين مي كند. در اين حالت تعيين تعريف برخورد مطلوب است. دو هواپيما با هم برخورد دارندوقتي كه فاصله جدايي افقي بين آنها كمتر 5 مايل باشد و تفاوت انها در ارتفاع كمتر از 1000 فيت باشد. روش هايي كه توسط كنترل كننده براي حل اين برخورد به كار مي رود بر پايه مسائل زير است.
بر روي تجارب قبلي و هر دانش خلاقي. وقتي كه چند جفت از هواپيماها در اختلاف مشابهي با هم تماس دارند، آنها با ساده كردن مشكلات شروع مي كنند كه فقط اختلافات ابتدايي را داشته باشند.
براي حل فيلتر اضطراري به نظر نمي رسد كه مداخله كند به جز مواردي كه سيستم كنترل دچار نقض شده يا اينكه ضعيف شده است. براي كنترل كننده ، آشيانه اطمينان مسير هر هواپيما را با افق موقت چند دقيقه ايي پيش بيني مي كنند. از موقعيت هاي رادار و الگوريتم هاي ادامه دار استفاده مي كند و يك اخطار را در لحظه برخورد بوجود مي آورد. اي

 

دانلود الگوريتم هاي ژنتيكي به كاربره شده در مديريت ترافيك هوايي

دریــــافت فایـــل

دریافت مختصری بر منابع انساني در آغاز هزاره سوم | 18530 alis

منابع انساني,در آغاز هزاره, سوم موضوع:, مديريت ,منابع انساني

منابع انساني در آغاز هزاره سوم
چکيده: فرق گذاشتن بين مديريت منابع انساني (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT = HUM) و توسعه منابع انساني (HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT = HRD) درواقع وارد شدن به محيط مبهم و بحث انگيز است. اين مقاله ماهيت هرکدام را بيان داشته و بعضي از تنشهاي موجود در هر کدام را توضيح مي دهد و بيان مي کند، که آينده، به همکاريهاي استراتژيک و انعطاف پذير بيشتري ميان آن دو نياز دارد. رشد مباحث درباره شکل گيري بالقوه يک توسعه گرايي نوين شخصي حرفه اي براي رسيدن به يک اعتبار مهم، نيازمند حمايت و نمايش حالات مختلف توسعه منابع انساني است، و اين امر باعث ايجاد تنش ميان توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني در حوزه حرفه اي منابع انساني شده است. براي کمک به روشن کردن اين بحث و مشخص ساختن اصول زيربنايي آن و فرضياتش، اين مقاله بر جنبه هاي کليدي تمرکز يافته و شامل موارد زير است: 1 – بازنگري خلاصه وظايف منابع انساني؛ 2 – يک همگرايي در قواعد و مقررات منابع انساني در دهه 1990؛ 3 – تنشهاي بالقوه اي درزيربناهاي فلسفه اي منابع انساني؛ 4 – مسيرهاي پيش رو در سال 2000 و فراتر از آن.
چارچوب کلي در توسعه منابع انساني
زمينه هاي حرفه اي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به صورت قابل توجهي در دهه گذشته، در اثر نتايج به دست آمده در اثر يادگيــــري به روش تجربي افزايش يافته است و پاسخ به فاکتورهاي تغيير محيطي که تاثيــر گذارند چيزهايي را تحت الشعاع قرار مي دهد که در درون سازمانها اتفاق مي افتند. واژه هاي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به طور متفاوتي به کار مي روند، به هرحال، براي توصيف يک دامنه از فلسفه هاي مختلف و روشهاي کار با مردم در سازمانها، ابتدا بايد به صورت خلاصه بيان شود که چگونه اين واژه ها را براي اجتناب از سردرگمي بايد به کار گرفت. توسعه منابع انساني به آموزش و توسعه فعاليتهاي انساني در سا

 

دانلود مختصری بر منابع انساني در آغاز هزاره سوم

دریــــافت فایـــل